Как за 3 недели закрыть позицию в поддержке без внешнего найма

Когда рынок перегрет, а вакансии в поддержке висят неделями, большинство компаний делает одно и то же: усиливает поиск. Публикует больше вакансий, поднимает зарплату, ждёт.
Но иногда решение оказывается ближе. Андрей Симушков, директор по ИТ-сопровождению, рассказал как закрыл позицию в поддержке за три недели без внешнего найма.
История: когда рынок перегрет, а задачи никуда не делись
В крупной транспортно-логистической группе ИТ-функция сосредоточена в одном интеграторе. В какой-то момент компания начала быстро расти: процессы усложнились, ИТ разделилось на блоки, а нагрузка на поддержку резко увеличилась.
Появился запрос на специалистов по 1С — хотя бы с базовым пониманием ERP, бухгалтерии и зарплатных систем.
Проблема очевидная: рынок перегрет, «горячий спрос» есть даже на кандидатов без опыта. Быстро закрыть позиции классическим наймом — сложно и дорого.
Решение нашли внутри компании.
Где искать джунов, если на рынке их нет
В какой-то момент мы поняли: искать на рынке — долго и неэффективно. При этом у нас внутри уже есть люди, которые каждый день работают с системой и понимают её лучше, чем любой джун с рынка
Так команда пошла к собственным сотрудникам:
бухгалтерия;специалисты по работе с клиентами;другие смежные функции.Задали простой вопрос: кто хочет попробовать себя в ИТ?
Откликнулись два человека:
бухгалтер;специалист по договорной работе.Оба были не до конца удовлетворены своей текущей ролью. И после внутреннего отбора им предложили индивидуальные планы развития (ИПР) и закрепили наставников.
Мы не искали айтишников. Мы искали людей, которые понимают процессы и готовы учиться. Всё остальное — наращивается
У обоих кандидатов был важный плюс: они уже работали с этими системами как пользователи. Знали процессы, сталкивались с ошибками, понимали, к чему они приводят — не на уровне интерфейса, а в реальной работе.
По сути, у них уже был тот самый контекст, который у джунов с рынка появляется только через месяцы.
Как выстроили обучение
После отбора сотрудникам выстроили полноценную систему обучения.
Мы сделали ИПР — с конкретными задачами, сроками и понятной логикой движения. Это не было чем-то формальным
Обучение шло последовательно: от базы знаний и простых задач к самостоятельной работе и пилотным кейсам с оценкой SLA. Но решающим оказалось не содержание плана, а то, как его реализовали.
Почему обучение не развалилось через неделю
Команда сразу заложила в процесс то, что обычно игнорируют — время.
Наставникам выделили отдельные часы в неделю, а новым сотрудникам — время на полноценное обучение в первые недели.
Если не выделить время, всё разваливается. Это не дополнительная активность — это отдельная работа
Наставниками стали те, кто уже проходил путь из поддержки в аналитику. За счёт этого обучение не сводилось к передаче знаний, людей буквально вытягивали на следующий уровень.
Почему всё это не ушло в хаос
Процесс постоянно держали в фокусе. Руководитель поддержки и руководитель аналитиков регулярно синхронизировались, смотрели на прогресс и при необходимости перераспределяли нагрузку.
Мы постоянно отслеживали, как идёт обучение. Это была управляемая история, а не эксперимент
За счёт этого не было провалов ни в задачах, ни в обучении.

Что произошло дальше
Формально задача решилась быстро — позицию закрыли за три недели. Причём параллельно компания успела найти замену на исходные роли на рынке.
Дальше началось то, что заранее не закладывали в план.
Новые сотрудники не ограничились своими задачами. Они начали углубляться в смежные процессы, возвращаться к своим «родным» областям, бухгалтерии, договорной работе, но уже с другой стороны, через систему.
В какой-то момент стало видно, что они понимают не только, как работает система, но и как она встроена в бизнес. Это другой уровень
В итоге один сотрудник вырос до аналитика, второй — до методолога поддержки.
Совет редакции